hartii albe Culturile intenționate sunt rezistente

intenționate

Chei de luat masa

Problema: Cultura, deși sărbătorită în abstract, este adesea luată ca atare în operațiunile de zi cu zi ale unei organizații, în special în perioadele bune. Liderii tind să se concentreze asupra influențatorilor mai direcți ai performanței organizaționale, cum ar fi strategia, execuția și marca, lăsând cultura „în pace”. Cu toate acestea, atunci când o organizație se confruntă cu o criză sau o amenințare gravă, cultura poate deveni țapul ispășitor care „trebuie schimbat”. De fapt, organizațiile cu experiență lungă de succes, constată că amenințările apar de obicei atunci când oamenii se îndepărtează de normele culturale sau de așteptări.

Analiza: Cultura nu este atât de intangibilă pe cât cred majoritatea liderilor. Poate și ar trebui să fie monitorizat și gestionat în mod activ de conducere pentru a evalua angajamentul, a asigura alinierea, a stimula nivelurile de performanță, a stimula inovația și a promova pregătirea pentru schimbare și reziliența în fața schimbării.

Soluția: Pentru a monitoriza cultura cu intenționalitate, liderii pot gestiona cultura printr-o combinație de opt pârghii cheie. Aceste pârghii funcționează în tandem și pot fi ajustate după cum este necesar pentru:

  • Mențineți organizația aliniată cu valorile și scopul său
  • Impingeți nivelurile de performanță
  • Navigați în perioade de criză, dificultate sau incertitudine
  • Direcționați către noi oportunități

O criză poate afecta oricând orice companie. Scandal, eșec, un nou concurent îndrăzneț, un raport despre câștiguri brute, o lansare slabă a produselor - astăzi, chiar și companiile cu istoric lung de succes sunt extrem de vulnerabile la viraje bruște de avere. Atunci când o criză este deosebit de amenințătoare, aceasta poate afecta identitatea unei organizații.

În astfel de circumstanțe, un lider poate fi tentat să revizuiască cultura organizației prin introducerea de noi procese, leadership, valori, coduri de conduită sau strategii de piață care sunt substanțial diferite de abordările sau convingerile din trecut. În schimb, companiile cu putere permanentă au culturi puternice și centrate pe direcție, precum și receptive și adaptabile. Se înclină mai degrabă în cultura lor decât să se îndepărteze de ea atunci când navighează într-o nouă provocare sau amenințare.

Luați în considerare evoluția Umpqua Bank într-o companie „uman-digitală” atunci când se confruntă cu întreruperi în industria bancară. Ca bancă comunitară, compania s-a diferențiat transformându-și sucursalele în spații primitoare și a subliniat interacțiunea față în față. Cu toate acestea, industria s-a schimbat pe măsură ce serviciul bancar de smartphone-uri a devenit norma. Pentru a rămâne competitivă, Umpqua Bank a trebuit să se concentreze digital 1 .

Pentru a soluționa această problemă, CEO-ul Cort O'Haver ar fi putut arunca în aer cultura companiei și ar fi stabilit una nouă care să se alinieze strategiei sale digitale. Dar asta ar fi distrus o mulțime de ceea ce clienții și angajații ar fi iubit la Umpqua Bank - și asta i-a dat putere să crească.

În schimb, Haver s-a angajat într-o misiune de a stabili valorile de bază ale băncii și de a se asigura că propunerea sa de valoare culturală nu s-a schimbat în ciuda modificărilor aduse modelului său de afaceri. Pentru a face acest lucru, a petrecut câteva luni vizitând fiecare locație a sucursalei pentru a discuta valorile organizației cu angajații și pentru a stabili precedentul cu conducerea că schimbările nu pot veni în detrimentul culturii. 2

În cele din urmă, cultura Umpqua Bank a fost o lumină călăuzitoare pe fondul întreruperii. Organizația și-a păstrat fundația respectată și s-a asigurat că promisiunea sa fundamentală a mărcii rămâne neschimbată.

Mulți CEO și lideri în vârstă reacționează încet sau prost la crize. În companiile care susțin succesul pe termen lung, liderii folosesc cultura pentru a răspunde eficient la criză, pentru a naviga în schimbare și pentru a profita rapid de oportunități. Acei lideri proiectează, modelează și dezvoltă cultura organizațională cu intenționalitate. Înțeleg că cultura este esențială pentru a ajuta oamenii să înțeleagă corectul de la rău, să rămână fidel scopului organizațional, să accelereze luarea deciziilor și să acționeze în interesul superior al angajaților și al clienților. Cel mai important, coerența culturală și alinierea creează un loc de muncă favorabil și antrenant. Conform unui sondaj Gallup citat, se estimează că lipsa angajamentului angajaților va costa companiilor americane 450-55 miliarde USD anual. 3

Prin gestionarea activă a culturii, așa cum a făcut Umpqua Bank, liderii de afaceri pot crește performanța, pot stimula inovația continuă și pot menține rezistența organizațională.

Aducerea intenționalității în cultură

După mai bine de patru decenii ca companie mondială de software dominantă, Microsoft a început să pară mai degrabă un adept decât un lider în industria IT. Cultura inovației organizației obosise. Colaborarea a fost împiedicată de feudele interne. Angajații talentați au fost frustrați de o concentrare neîncetată asupra vânzărilor și proceselor interne asupra noilor idei și a direcțiilor noi promițătoare.

Când a intrat la bord, noul CEO Satya Nadella a decis că cheia pentru a face din nou compania să fie vibrantă este să atingă „reîmprospătarea” culturii sale. Copleșită de această cultură timp de 25 de ani, Nadella știa ce o făcea dinamică și ce înăbușea creativitatea și inovația - și că învățarea era cheia creșterii performanței. A decis să se dubleze la învățare.

Acum, compania promovează o cultură a „mentalității de creștere” încurajând angajații să continue să învețe și să pună întrebări ca modalitate de a descoperi noi soluții și de a împinge starea de fapt. Microsoft întărește acest lucru făcând bine să eșueze. Această schimbare a valorilor de la „câștig” la „învățare” este o recalibrare intenționată care pătrunde în angajare, promovare, dezvoltare, colaborare, compensare și luarea deciziilor. Cel mai important, este modelat în mod activ de conduceri superioare, în special Nadella. Prețul acțiunilor Microsoft s-a triplat după această schimbare și compania a devenit cunoscută pentru noi direcții îndrăznețe în AI, asistență medicală și colaborare. 4

Un mediu orientat cultural, cum ar fi Microsoft, este stabilit atunci când liderii au luat decizii intenționate cu privire la direcția culturii respective și la modelele de comportament și mentalități dorite. Este consolidat prin angajarea persoanelor potrivite, gestionarea corespunzătoare a acestora și crearea de structuri și procese care facilitează luarea deciziilor, acțiunile și atitudinile corecte. În timp, cultura devine „modul în care facem lucrurile pe aici”. Este un set de orientări implicite, care sunt clare pentru angajați și adesea chiar pentru părțile interesate, cum ar fi clienții, partenerii, furnizorii, acționarii și observatorii externi, care apar în deciziile și comportamentele de zi cu zi, chiar și atunci când nimeni nu „privește”.

Până de curând, cultura era considerată a fi organică - evoluând lent, dacă nu, pe perioade lungi fără intervenție directă. Directorii executivi erau administratori ai culturii, nu formați ai acesteia.

Această viziune se potrivea unei lumi în care ciclurile de viață ale produselor erau, de asemenea, lungi, piețele erau relativ stabile, tehnologia s-a dezvoltat încet, concurența era previzibilă, iar liderii de piață au rămas în fruntea deceniilor. Mediul de afaceri și societate în schimbare rapidă și incertă de astăzi face ca viitorul să fie dificil de prezis. Pentru a supraviețui și a prospera în apele agitate, organizațiile au nevoie de culturi care să le permită să răspundă rapid și eficient la oportunități și amenințări, menținând în același timp oamenii aliniați și adunați în jurul unei cauze mai mari.

Nu mai este suficient să tratăm cultura ca o forță inertă sau o identitate eternă care trăiește în cadrul organizației. Liderii trebuie să aducă intenționalitate culturii și formei și să o direcționeze în mod deliberat.

Cele opt pârghii ale culturii

Cultura apare ca rezultatul modului în care organizația gândește, reacționează, comunică, colaborează și ia decizii. Calitatea amorfă a acestor activități face să pară dificil de ghidat sau direcționat cultura, cu excepția modelării rolurilor de conducere și a recunoașterii comportamentelor adecvate, a rostirii unor discursuri care clarifică valorile, direcția și scopul sau dezvoltarea de politici care să întărească conduita și așteptările corecte.

De fapt, comportamentele, acțiunile, mentalitățile și perspectivele culturii pot fi grupate în opt categorii specifice, pe care le identificăm ca pârghii ale culturii.

Pârghiile culturale sunt zone distincte de concentrare care creează o înțelegere interconectată a modurilor de lucru ale unei organizații. Inițial, aceste pârghii trebuie create în mod intenționat și aliniate între ele. Odată stabiliți, liderii pot folosi aceste pârghii pentru a monitoriza starea sau starea culturii și pentru a asigura alinierea cu viziunea, valorile și scopul. De asemenea, se pot înclina în pârghii specifice sau combinații de pârghii pentru a conduce organizația în perioade de dificultate sau spre noi oportunități.

Această încadrare ajută conducerea și ceilalți să realizeze cât de mult pot avea impactul asupra culturii în mod continuu. În timp ce fiecare dintre aceste piese izolate poate fi ajustată în mod specific pentru a avea un impact semnificativ asupra organizației, atunci când sunt operate în mod concertat, ele amplifică liderii de putere care trebuie să construiască, să gestioneze, să schimbe sau să schimbe cultura după cum este necesar.

  1. Viziune și valori: Ambiții strategice, bazate pe credințe comune, care conectează munca la scopul mai mare al organizației
  2. Capacitate: Competențele, expertiza și dezvoltarea profesională a organizației și a angajaților săi
  3. Conducere: Stiluri de management, abordări decizionale și guvernanță care ghidează organizația
  4. Lucru in echipa: Structura și interacțiunile unei organizații, oamenii acesteia și modul în care acestea permit sau inhibă colaborarea.
  5. Comunicare: Conținut (limbă, voce, mesagerie, substanță) și difuzarea acestuia (formal/informal, mediu, canal, frecvență)
  6. Mediu inconjurator: Setarea funcțională (aspect fizic, decor, facilități etc.) și emoțională (dispoziție, atmosferă, spirit) a unei organizații
  7. Măsurare: Indicatori cheie de performanță, modul în care sunt măsurați și impactul lor asupra responsabilității
  8. Recunoaştere: Procesul de feedback și revizuire și modul în care performanța angajaților și a organizației este celebrată și recompensată

Următoarele exemple arată puterea de acționare a levierelor singure sau concertate:

Munca în echipă și comunicarea

Pentru a-și direcționa intenționat cultura, grupul de finanțe corporative al unei mari companii de bunuri de larg consum a decis că dorește să-i ajute pe lideri să se responsabilizeze pe ei înșiși și pe echipele lor. Concentrându-ne asupra muncii în echipă și a pârghiilor de comunicare, am facilitat sesiunile de conducere pentru a determina modul în care grupul își definește valorile companiei, apoi am dezvoltat un plan pentru a permite strategia de creștere.

Mai exact, am co-creat șase modalități cheie de lucru care au subliniat modul în care directorul financiar a dorit să vadă organizația cum se comportă și să lucreze împreună. Aceste definiții au consolidat un limbaj comun pe care toate finanțele l-ar putea folosi și au clarificat un cadru tangibil pentru a identifica dacă echipele lucrează în moduri noi. Modalitățile de lucru dorite au fost incluse într-un set de instrumente pentru angajați care împărtășea povestea de transformare generală a grupului financiar și ceea ce se așteaptă de la ei în viitor. Cultura este îmbunătățită cu un limbaj comun și comportamente între echipe. Prin identificarea acestor pârghii și abordarea lor în operațiile zilnice, se creează norme de comportament și încep să se formeze legături.

Recunoaştere

După ce o firmă de servicii profesionale a instituit o schimbare semnificativă a politicilor salariale, forța de muncă a intrat într-o revoltă asupra modului în care ar afecta acest lucru compensația globală. Recunoașterea este întotdeauna o pârghie sensibilă care trebuie manipulată cu îndemânare. În acest caz, schimbarea s-a simțit amenințătoare pentru angajați. Pentru a răspunde acestor preocupări, am facilitat dialogul între angajați și conducere pentru a ne asigura că vocea forței de muncă a fost ascultată.

Cu acest feedback, conducerea a reușit să pivoteze politica pentru a se alinia mai strâns la așteptările bazei de proprietari de angajați, păstrând în același timp fidel chiriașilor culturali ai organizației care includeau îngrijire, abilitare, integritate și responsabilitate. Cultura organizației a făcut acest lucru posibil. Angajații au avut suficientă încredere în această cultură pentru a lucra printr-un pas greșit semnificativ în implementarea politicilor. În acest proces, ei s-au implicat în schimbarea pe care organizația dorea să o facă și au îmbunătățit aceste rezultate. Recunoașterea influențează sentimentul de apartenență al angajatului în cadrul unei organizații. Acționarea pârghiei recunoașterii întărește eforturile individuale pozitive și creează oportunități de a da un exemplu pentru alți angajați în legătură cu valorile.

Viziune/valori și capacitate

O altă organizație a dorit să creeze o cultură reînnoită a excelenței în servicii. Strategia a inclus concentrarea pe experiența clientului pentru a determina modul în care excelența ar putea fi definită și atinsă. Abordarea noastră de a face această schimbare de cultură necesită viziune de lucru, valori și pârghii de capacitate. Prin acționarea acelor pârghii în reproiectare, organizația a aprofundat definiția și intenționalitatea a cine doreau să fie și a întărit „modul în care se fac lucrurile” intern și extern pentru a crea un mesaj aliniat de excelență în servicii. Sistemele nou-înființate au permis companiei să își atingă cultura dorită. Abordarea viziunii, valorilor și capacității ajută la determinarea acțiunilor oamenilor și influențează proiectarea sistemelor și instrumentelor pentru a conduce acțiunile specifice.

Viziune și valori

Un producător de retail a dezvoltat o viziune inspirată pentru organizație. Apoi a valorificat acea viziune, traducând-o într-un set de valori clare care conduc fiecare aspect al afacerii, inspirând viața într-un scop comun și îndrumând angajații în interacțiunile lor cu clienții. Activitățile inovatoare, strategiile de marketing și campaniile comunitare au fost concepute pentru a se lega în mod deliberat de acele valori, consolidându-le semnificația și semnificația pentru angajați, alinindu-le la noile oportunități de creștere a afacerii și conectându-le la valorile, poveștile și aspirațiile clienților. 5 Viziunea și valorile creează un sentiment de scop atât la nivel organizațional, cât și la nivel individual. Prin crearea principiilor directoare, organizațiile sunt capabile să reafirme ceea ce contează cel mai mult și să valorifice valorile și viziunea în procesul decizional.

Separat, pârghiile oferă o privire într-o singură zonă a structurii culturale din cadrul unei organizații. Privite în tandem, pârghiile oferă o perspectivă asupra zonelor organizației care pot fi întinse, modificate sau îmbunătățite pentru a atinge obiectivele generale. Aceste domenii cheie pot fi legate de acțiunile angajaților și de inițiativele care pot fi luate pentru a aborda problemele culturale.

Reziliența organizațională este un rezultat al culturii

În sondajul nostru de servicii analitice din Harvard Business Review din 2017 despre rezistență, 88% dintre cei chestionați au declarat că angajatorul lor a experimentat recent sau se confruntă în prezent cu o perturbare. Cei mai mulți au spus că oamenii organizației au fost profund afectați sau foarte profund afectați ca urmare, dar mai puțin de jumătate au considerat că organizația promovează cu succes o cultură a rezilienței. 6

Organizațiile sunt mai rezistente și mai adaptabile atunci când oamenii știu că conducerea va ajusta cultura în mod intenționat numai din motive întemeiate. Acest lucru ajută organizația să nu suporte doar o criză înclinându-se în cultură, ci și să dezvolte disponibilitatea necesară pentru ajustarea culturii atunci când circumstanțele o justifică.

Una dintre cele mai mari greșeli pe care liderii le pot face astăzi este de a nu vedea cultura ca o prioritate urgentă care trebuie gestionată, modelată și direcționată.

Satya Nadella spune că „C” din CEO reprezintă cultura și consideră că modelează cultura Microsoft ca fiind cheia creșterii sale viitoare. Știe, de asemenea, că munca nu se va termina niciodată:

„Pentru că am făcut schimbarea culturii la Microsoft o prioritate atât de mare, oamenii se întreabă adesea cum merge. Răspunsul meu este foarte oriental: Înaintăm foarte mult, dar nu ar trebui niciodată să facem acest lucru. Acesta este un mod de a fi. Este vorba de a ne pune întrebări în fiecare zi ". 7

Într-o eră în care natura vulnerabilităților și obstacolelor este imprevizibilă, dar sosirea lor este sigură, capacitatea de schimbare intenționată a evoluției culturale este diferența dintre șovăire și prosperitate. Fiecare companie se poticnește. Capacitatea de a reveni, de a realinia și de a merge mai departe depinde de faptul că organizația se bazează pe cultura sa și trage pârghiile potrivite pentru a depăși provocările. Majoritatea companiilor și majorității liderilor trebuie să țină acest lucru la inimă și să înceapă să folosească pârghiile culturale mai eficient și mai des.

În absența unei crize, directorii executivi discută rar despre cultură ca mijloc de a răspunde sau de a gestiona schimbarea. În perioadele normale, liderii se concentrează pe strategie, operațiuni, oameni sau vânzări pentru a atinge obiective organizaționale critice. Cu toate acestea, atunci când performanța se clatină sau compania este zguduită de scandal sau de un eveniment neașteptat, liderii se uită adesea la cultură pentru a ajuta la corectarea cursului.

Nu putem aștepta o criză pentru a testa cultura. Trebuie construit, întreținut și examinat în mod regulat, astfel încât să nu eșueze atunci când ai cel mai mult nevoie. În același mod în care nimeni nu ar proiecta o nouă grădină, ar planta flori și tufișuri, apoi va lăsa acea grădină în pace și va spera că va prospera. Buruienile ar prelua. Plantele nevoiașe ar muri. În schimb, majoritatea grădinarilor își îngrijesc grădinile în mod regulat și cu atenție, monitorizând condițiile, aplicând suficientă apă, scoțând buruienile nedorite, mutând ocazional plante sau punând flori noi.

De ce am face mai puțin cu cultura? Îngrijirea locurilor în care oamenii își petrec timpul este primordială. Liderii trebuie să se asigure că cultura sprijină un mediu în care oamenii vor să lucreze și în care clienții doresc să facă afaceri. O cultură cultivată este una care poate rezista la criză, poate răspunde la întreruperi și poate evolua după cum este necesar.

Fiecare companie trebuie să fie adaptivă și să răspundă nevoilor pieței în evoluție, atitudinilor societale, așteptărilor angajaților și noilor oportunități. O cultură puternică despre care angajații știu că îi va sprijini și îi va ghida în mod adecvat în perioadele dificile este sursa supremă de rezistență și inovație a unei organizații. Așteptarea unei crize pentru recalibrarea culturii pune o organizație pe tocuri și o forțează să joace apărare. În loc să fie reactivă, organizația poate fi intenționată și deliberată cu privire la schimbare pentru a face față provocărilor, a profita de oportunități și a conduce în moduri noi.

A câștiga astăzi înseamnă să folosești cultura pentru a te juca.

2 „Următoarea transformare a Umpqua”, Banking Exchange, 29 decembrie 2017

6 „Construirea rezilienței de la întreruperi”, Harvard Business Review Analytic Services și North Highland, septembrie 2017