„Unde sunt noile teorii ale managementului?” un observator acut al tendințelor de management m-a întrebat la o adunare de directori, cadre universitare și jurnaliști axată pe viitorul muncii. A fost acum câteva luni și nimeni nu se aștepta ca viitorul să ajungă la fel de repede ca și cum a ajuns. Mai auzisem această întrebare - este un element esențial al acelor adunări - dar m-am gândit mult la asta de când am lucrat, deoarece știam că s-a oprit. Teoriile leagă analiza și acțiunea și, mai ales în perioadele de schimbare, când viitorul devine imprevizibil și anxietatea se ridică, managerii au nevoie de teorii pentru a oferi claritate și asigurare.

noastre

Management științific. Relatii umane. Avantaj competitiv. Maximizarea valorii pentru acționari. Inovație perturbatoare. Acestea sunt doar câteva dintre teoriile care au mutat managementul în secolul trecut, oferindu-i o rațiune, un scenariu și, uneori, o justificare a acțiunii. De asemenea, au modelat managementul, transmitând o imagine despre cine trebuie să fie managerii.

Luați managementul științific - cel mai cunoscut sub numele de taylorism - probabil cea mai durabilă teorie a managementului dintre toate. Aceasta sugerează că sarcina unui manager este de a crește eficiența într-un sistem de producție. Managerul apoi, redat în imaginea Dr. Taylor, trebuie să fie un inginer detașat care trece prin date pentru a contracara cea mai comună sursă de eroare: oamenii.

Ar trebui să știu despre noi teorii deoarece sunt, la urma urmei, profesor de management. Dar am desenat un gol. Cu siguranță, nu au lipsit noi hacks de gestionare chiar înainte de revoltele din ultimele luni. Poveștile de management abundă, acoperind întreaga gamă de la epopee la comedie și povești tragice. Executivii au viziuni, își promit fidelitatea față de probe și chiar manifeste în stilou. Dar noi teorii? Se pare că nu sunt nicăieri la vedere. Chiar și academicienii din management sunt deranjați, îndoiindu-se că vechile teorii ale managementului se aplică încă în organizațiile guvernate de algoritmi și se întreabă dacă cineva este în măsură să dezvolte altele noi.

Dar această lipsă de noi teorii este o preocupare nu doar pentru mine, prietenul meu de la conferință, mulți manageri și autorii pe care tocmai i-am citat. Te afectează și pe tine. Indiferent de vârsta dvs. și indiferent dacă sunteți sau nu manager, sunteți prins alături de noi într-o criză de gestionare la mijlocul vieții. Semnele acelei crize transpare în multe experiențe de zi cu zi. Poate că vă simțiți neliniștiți și neliniștiți, simțind că nu ne vom întoarce la „normal” la locul de muncă, chiar dacă mai avem unul. Sau vă simțiți blocați și oscilați între frustrare și disperare, vă întrebați cine este responsabilul și ce urmează să vină. Simți furie pe sistem, ca să nu mai vorbim de neîncredere; simți singurătatea și lipsa de sens. Acestea nu sunt doar semne de durere pentru modul de viață ne-au obligat să ne schimbăm în ultimele câteva luni și săptămâni - neliniștea și disperarea noastră au început să se producă de mult înainte.

Cu cât ajungem mai mult la noi teorii, cu atât devenim mai neliniștiți și mai blocați. Acest lucru se datorează faptului că problema care provoacă crize la mijlocul vieții este diferită de majoritatea provocărilor pe care managementul este apt să le analizeze și să le rezolve. Este unul existențial.

Și totuși trebuie confruntat. Viața noastră depinde de asta.

Este problema morții - și întrebarea ce trebuie să facem cu orice libertate, timp și energie ne-a mai rămas.

Ai citit bine. Susțin că neliniștea pe care mulți au simțit-o la lucru în ultimele luni și ani și pe care o simt cel mai acut acum, în fața unei crize globale de sănătate și socială, nu se datorează incapacității managerilor de a se pregăti pentru viitor. Se datorează refuzului conducerii de a contempla o penurie a propriului viitor care devine din ce în ce mai evident și urgent. O lipsă de viitor care privește managementul ca idee și practică, nu doar soarta managerilor individuali. O astfel de negare, încă expusă în multe organizații chiar și astăzi, este periculoasă și nefericită.

Crizele de vârstă mijlocie sunt adesea lucruri neplăcute, dar productive. Moartea, când o putem confrunta, ne obligă să ne gândim nu doar la modul în care trăim, ci și la motivul pentru care existăm. Ne mobilizează intelectul și imaginația către căi mai bune și de ce mai mari. În timp ce începe ca absența sensului și a speranței, o criză la mijlocul vieții poate fi o sursă a ambelor. Ne poate transforma - schimbându-ne în moduri omniprezente și permanente. Ne poate elibera - ajutându-ne să sfidăm obligațiile datate. Și ne poate umaniza - adâncind conexiunile cu ceilalți și cu noi înșine. Această umanizare este foarte necesară, așa cum au subliniat mulți, dar trebuie să meargă mult mai departe decât retorica obișnuită a conducerii intenționate, o aerografie a umanismului pentru a face managementul mai frumos. Trebuie să devină nucleul său.

Există multe de câștigat, dacă putem trece peste criză. Dar mai întâi să analizăm de unde vine.

O criză de la mijlocul vieții nu trebuie să fie declanșată de realizarea morții noastre reale, fizice. Poate fi declanșat de conștientizarea faptului că lumea așa cum o cunoșteam sau o viziune asupra lumii pe care o iubeam, eșuează. (Deși, într-adevăr, o viziune asupra lumii eșuată generează adesea moarte fizică, întrucât sfărâmarea corpurilor sociale amplifică fragilitatea celor individuale care le compun.) Crizele din timpul vieții izbucnesc în momente de cotitură existențiale, între un stat care nu mai este viabil și unul asta nu este încă de conceput.

Văzut în acest fel, managementul a avut o criză de vârstă mijlocie de ceva vreme. Deoarece capitalismul - viziunea asupra lumii conform căreia majoritatea teoriilor și instrumentelor de management au fost elaborate mult timp pentru a susține și avansa - se află într-un moment existențial. Nu mai întrebăm doar cum să o facem să funcționeze. Mulți se întreabă acum de ce (și pentru cine) există. Unii chiar întreabă dacă mai este viabilă.

„Capitalismul așa cum știm că este mort”, a declarat Marc Benioff, la trei săptămâni în anii 2020. Vorbind de la scena principală la un auditoriu plin la reuniunea anuală a Forumului Economic Mondial de la Davos, CEO-ul Salesforce a făcut un elogist puțin probabil. Benioff își invita colegii să odihnească ultra-capitalismul preocupat doar de el însuși, obsedat de creștere și profituri și orb, dacă nu chiar ostil, contextului său de mediu și social. Componenta capitalismului afișată zilnic în tendințe macro precum apariția societăților „câștigătorii iau toate” și micro-mișcările sunt o preocupare pentru piețele aflate în dificultate în timpul unei pandemii.

Am putea dezbate dacă ultra-capitalismul este mort. Dar pe măsură ce planeta arde, inegalitatea crește, oamenii suferă, iar geopolitica devine din ce în ce mai tensionată, există puține îndoieli că este mortală.

O mare parte din răul pe care îl face ultra-capitalismul se produce prin managementul său, mai precis, prin practica necontestată a unei viziuni dezumanizate a modului în care funcționează și ar trebui să funcționeze managementul. Este o viziune instrumentală care o exprimă ca o tehnologie de un fel, un mijloc de finalizare, un instrument pentru a maximiza eficiența, alinierea și performanța - chiar și atunci când acționează aparent cu îngrijorare și grijă de oameni. Neglijează orice nu afectează performanța, iar influența sa ajunge atât de adânc încât o folosim adesea pentru a ne gestiona chiar și sinele, să spunem, de fiecare dată când ne spunem că ar trebui să dormim, să facem exerciții sau să citim un roman, astfel încât să putem fi mai mult productiv la locul de muncă, mai degrabă decât pentru că viața noastră este mai sănătoasă, mai bogată și mai liberă pentru aceasta.

Luați în considerare, de exemplu, cele mai multe cercetări de management sau scrieri de management populare. Se bazează pe un portret al managementului, când este făcut bine, ca modalitate de a prezice și rezolva probleme practice. Și este dedicat oferirii de rețete managerilor pentru a rezolva aceste probleme. Cum iau decizii? Cum pot fi auzit? Cum pot rămâne productiv? Cum îmi ajut echipa să reușească?

În multe circumstanțe, teoriile și instrumentele care ajută la răspunsul la întrebări instrumentale sunt suficiente. Dar ele sunt de puțin ajutor atunci când întrebările de suprafață existențiale, cum ar fi, cât timp vom fi în jur? Contăm? Suntem noi la conducere? Acestea sunt întrebări la mijlocul vieții, pentru indivizi. Și acestea sunt chiar întrebările pe care le adresăm tot mai des managementului în acest moment existențial.

Aceste întrebări sunt din ce în ce mai puternice, iar cei care erau meniți să îngroape ultra-capitalismul, dacă este ceva, se grăbesc pe patul de moarte pentru a-l resuscita, susținând că succesul lor anterior îi face să fie cei mai bine pregătiți pentru a rezolva problemele sociale sau să ne vândă sănătatea și intimitatea. pentru profit.

Încercarea de a schimba lumea fără să vrem să ne schimbăm lumea este un semn clasic al mijlocului vieții și o apărare comună atunci când viziunile noastre asupra lumii se prăbușesc. Numai oferirea de a da mâna și mijloacele poate fi o modalitate de a vă asigura că cineva va rămâne valoros și central chiar și într-o lume nouă. (Este, de asemenea, o modalitate de a urmări cea mai ultracapitalistă aspirație - o revoluție fără revoluționari).

„Totul trebuie să se schimbe, astfel încât totul să rămână la fel”, spune Prințul de Salina în fața pierderii poziției sale în capodopera lui Giuseppe Tomasi di Lampedusa „Leopardul”. Am auzit citatul folosit ca un exemplu pozitiv de pragmatism managerial, dar în roman, prințul fictiv care își îndeamnă familia să încheie legături cu armatele unui monarh rival și familia unui lider de afaceri este simbolul puterii de schimbare a formei. El este interesat doar să rămână la locul său și să amâne prăbușirea până după ce a plecat. Mi-e teamă că cuvintele sale nu ar fi deplasate în gura celor care caută idei și instrumente noi doar pentru a rămâne la conducere.

În cele din urmă, însă, această abordare nu este suficientă. Dacă vrem să schimbăm lumea, trebuie să ne schimbăm mai întâi lumea. Asta înseamnă că cei care aspiră să dea naștere unui nou brand de capitalism trebuie să omoare mai întâi vechiul brand de management.

Când spun că trebuie să ucidem conducerea, nu mă refer la încetarea managerilor, a oamenilor.

Înlocuirea lor cu algoritmi, de exemplu, riscă să facă managementul mai instrumental decât este deja. Locul de muncă condus de AI atinge grade de control care depășesc cele mai sălbatice vise ale lui Frederick Taylor. Nici înlocuirea managerilor vechi cu manageri noi nu va face. Ar fi inutil, dacă altele noi întruchipează aceleași principii cu un stil diferit.

În schimb, când spun că trebuie să ucidem managementul, vreau să spun să ne odihnim modul în care concepem și descriem și practicăm managementul. Noi - dumneavoastră și cu mine, oamenii care participăm la adunări și citim reviste despre viitorul muncii și toți ceilalți care dau viață conducerii în cuvinte, în scris sau în munca lor de zi cu zi - trebuie să ne schimbăm concepția despre management, despre funcționează în orice întreprindere.

Cu ce ​​îl înlocuim?

Avem nevoie de un management cu adevărat uman, unul care să facă loc corpurilor și spiritelor noastre alături de intelectul și abilitățile noastre. Lui îi pasă de ceea ce face, simte și înseamnă munca pentru noi, nu doar pentru ceea ce putem face la locul de muncă și cum. Un management care renunță la căutarea neîncetată a eficienței și alinierii - și sărbătorește sau chiar recunoaște inconsecvențele care ne fac oameni. Un management care urmărește creșterea existențială la fel de pasional pe cât urmărește creșterea instrumentală - adică unul care urmărește extinderea conștiinței noastre alături de cea a puterilor noastre. Unul în care putem fi pe deplin umani, cu toate contradicțiile noastre, în instituții pluraliste.

Un management uman va cere să încorporăm o preocupare pentru libertatea și bunăstarea celor pe care îi gestionăm la fel de mult ca și pentru productivitatea lor; că luăm în considerare consecințele ecologice și economice ale alegerilor strategice; că nu mai pledăm neputință în fața tiraniei tehnologiei și ne asumăm responsabilitatea de a respinge tehnologiile care permit tirania. Că auzim și amplificăm un set mai larg de voci, nu numai cele care se potrivesc cu o viziune restrânsă a managementului și a preocupărilor sale, ci și a celor care îl sfidează și, în acest fel, îl însuflețesc.

Acest tip de management ar putea avansa un capitalism bazat pe curiozitate și compasiune, prin urmare unul care este mult mai bun la inovare și incluziune decât forma sa actuală.

Se pot vedea deja o privire asupra unei astfel de viziuni umane asupra managementului. Îi puteți vedea la CEO-urile care vorbesc despre grija despre scop cât și despre profit. Îi poți vedea în dorul oamenilor de a avea sens și de comunitatea la locul de muncă. Dar pentru acele pretenții de a nu suna gol și acele dorințe de a nu rămâne nesatisfăcute, gestionarea așa cum o știm, într-adevăr, trebuie să moară. Nu există nici o altă cale. Pentru că, în adevăr, nu are o problemă. Este problema.

Provocarea cu care se confruntă managementul nu este lipsa de noi teorii; este puterea celor vechi. Este imposibil să construim viitorul folosind planurile trecutului. Este ca și cum ai merge la un chirurg plastic pentru a ne restabili aspectul atunci când ar trebui să vedem un psihanalist care să ne elibereze mintea.

Asta este ceea ce conducerea ar putea folosi mai mult din aceste zile, am susținut într-o lucrare recentă pe care se bazează acest eseu. Mai mult psihanaliză, adică. Nu glumesc. Mai ales ramura psihanalizei care se referă la sistemele de organizare și experiența oamenilor în organizații. O linie de lucru care provoacă culturile disfuncționale ale organizațiilor și fascinația oamenilor față de liderii nevrotici, una care își propune să ne elibereze de constrângerile din trecut.

Ați putea numi psihanaliză o teorie sau un instrument. Nu aș fi de acord. (Există teoria mea de gestionare pentru vremurile noastre). Dar îl folosesc aici ca o prescurtare pentru o conversație subversivă. O relație care ne ajută să examinăm de ce ne temem ce vrem și ce ne costă teoriile noastre atunci când devin credințe. Adică, atunci când soluțiile la vechile probleme devin motive pentru blocarea noastră.

Privită prin această lentilă, esența unei crize la mijlocul vieții este închiderea. Teoriile pe care le-am învățat devreme și care ne-au menținut, au ajuns să ne țină captivi.

Pentru indivizi, acestea sunt de obicei teorii personale despre modul de a continua. Trebuie să lucrezi mereu din greu. (Pentru ce?) Vă puteți odihni după următoarea promoție. (Chiar?) Dovedește că poți face asta singur. (Dar de ce?) Lucrați întotdeauna pentru a vă potrivi. (Cu ce ​​cost?) Pentru management, acestea sunt teoriile pe care le-am preluat la școală, din cărți și din modelele de la locul de muncă. Teorii populare precum cele pe care le-am menționat mai devreme sau mai multe locale în organizațiile noastre. Managerii, să zicem, trebuie să pună pe acționari pe primul loc sau să țină oamenii la coadă. Aceste teorii s-ar putea să ne fi păstrat în siguranță și să ne facă succes, la un moment dat. Au lucrat pentru noi și așa am lucrat pentru ei. Până când magia lor s-a oprit, de obicei pentru că nu ne-am putut schimba, am fost confruntați cu moartea sau ambele.

Aceste teorii ne dau greș atunci, deoarece ne arată cum să continuăm fără să ne spui de ce. Când este nevoie de schimbare sau moartea este la orizont, asta nu ne va liniști și nici nu ne va fi de ajuns. Întrebarea la care trebuie să răspundem nu mai este „ce funcționează cel mai bine?”; este „pentru ce merită să trăiești?”

Psihanaliza pune această întrebare și, astfel, ne eliberează atunci când închiderea devine prea mare. „Oamenii vin pentru psihanaliză - sau aleg pe cineva cu care să poarte o conversație - atunci când constată că nu mai pot păstra un secret”, scrie renumitul analist britanic Adam Phillips. „Ceea ce a fost cândva privat a devenit, în ciuda sinelui, insuportabil”.

O criză de la mijlocul vieții este un eufemism pentru realizarea că răspunsurile instrumentale pe care teoriile le generează din date nu se potrivesc întrebărilor existențiale. Teoriile sunt de utilizare limitată, fără un scop. Ele sunt, în cele din urmă, insuportabile. La fel și ideea de management la care ne-am agățat de un secol.

Acesta este motivul pentru care amenințările existențiale, atunci când le confruntăm, pot ajunge să ne elibereze. Ele ne extind orizontul, amintindu-ne că avem nevoie de mai mult decât teorii și că suntem mai mult decât instrumente.

Cu perspicacitate și sprijin, ieșim adesea dintr-o criză de la mijlocul vieții, cu o vedere mai spațioasă despre cine suntem, mai iertători, mai generoși, mai hotărâți și mai toleranți deodată, mai susceptibili de a ne echilibra preocuparea pentru mecanica și morala acțiunilor noastre . Dacă se poate confrunta cu propria criză de mijloc, atunci managementul ar putea fi în pragul unei transformări reale. S-ar putea chiar să utilizeze actualele crize de sănătate și sociale ca oportunități de a demonstra, nu doar a promova, angajamentul său față de umanitate.

Pentru aceasta, însă, nu avem nevoie de noi teorii ale managementului. Avem nevoie de un scop mai larg pentru aceasta. Și avem nevoie ca acest scop să apară nu în declarații îndrăznețe, ci în conversații în curs, cu noi înșine și cu ceilalți, care contestă teoriile instrumentale. Aceste conversații sunt mult mai utile în momente existențiale ca acesta. Acestea sunt un mijloc mult mai bun de a ne elibera și de a ne alătura pentru a produce o schimbare umană în management - și în cele din urmă în relațiile noastre între noi, cu tehnologia și cu planeta la locul de muncă.

Cei care sunt încă sceptici cu privire la pronunții precum „capitalismul așa cum știm că este mort” și nu se încred în angajamentul față de transformarea celor care au beneficiat de ultra-capitalism, își bazează critica pe un principiu solid. De obicei, ne place să schimbăm lumea dacă putem, dar nu în măsura în care ea pune în joc identitățile noastre. Asta dacă nu suntem într-o criză de mijloc. Apoi, sugerează o viziune existențială, oamenii sunt adesea capabili să devină o amenințare la vechile lor concepții despre lume, să omoare un sin vechi care intră în calea viitorului.

Dacă eficiența este scopul instrumentalismului, libertatea este scopul existențialismului. Aprofundarea umanității noastre, în afaceri, politică și în orice alt domeniu, necesită o devotament egal pentru ambele. În ziua în care libertatea este la fel de centrală ca și eficiența practicii sale, am putea declara conducerea moartă și o putem întâmpina într-o viață nouă.

Gianpiero Petriglieri este profesor asociat de comportament organizațional la INSEAD. Un medic și psihiatru de formare, Gianpiero cercetează și practică dezvoltarea leadershipului. El conduce programul de accelerare a managementului INSEAD, precum și ateliere de conducere pentru organizații globale. Puteți afla mai multe despre munca lui Gianpiero pe site-ul său web și îl puteți urmări pe Twitter (@gpetriglieri) și Facebook.