Raționalizarea operațiunilor corporative este de obicei condusă de executiv, dar angajarea angajaților din prima linie este crucială pentru o reformă autentică.

  • Distribuiți pe Twitter 123
  • Distribuiți pe Facebook 123
  • Distribuiți pe LinkedIn 123
  • Trimiteți acest articol prin e-mail
  • Imprimați acest articol
  • Adăugați la bibliotecă

Linia de fund: Raționalizarea operațiunilor corporative este de obicei condusă de executiv, dar angajarea angajaților din prima linie este crucială pentru o reformă autentică.

corporațiile

Atunci când firmele încearcă să-și eficientizeze operațiunile - sau „să devină slabe”, în direcția managementului - se așteaptă de obicei să utilizeze o abordare de sus în jos, cu directori care prezidă unilateral reducerile, modernizarea sau realocarea resurselor care pot conduce la astfel de resurse. un proiect. Însă, potrivit unui nou studiu realizat de Torbjørn H. Netland de la Universitatea Norvegiană de Știință și Tehnologie și colegii săi, un proces ascendent care subliniază rolul angajaților din prima linie care lucrează cu echipe dedicate de manageri orientați spre slabă poate fi cheia un program de optimizare corporativă.

Deși beneficiile slăbirii sunt bine documentate, mai ales în perioadele de incertitudine economică, multe dintre cele mai mari firme din lume s-au luptat în încercările lor de eficientizare, menținându-și în același timp avantajul competitiv. Autorii acestei lucrări recomandă mai multe mișcări de gestionare pe care firmele le pot face pentru a reduce aspectele irositoare ale operațiunilor lor și pentru a oferi totuși valoarea maximă clienților lor.

Autorii au studiat o companie lideră în producția de vehicule. Firma a înregistrat venituri de 31 de miliarde de dolari în 2013, a angajat 100.000 de oameni pe șase continente și a fost în mijlocul unui program global lean în cei trei ani în care autorii și-au urmărit operațiunile. Mai exact, au analizat datele interne din audituri la 36 de fabrici diferite și au efectuat sondaje ale managerilor de fabrică și personalului din atelierele implicate în eforturile de raționalizare. De asemenea, au vizitat fabrici și au susținut interviuri informale cu angajați în sus și în jos în lanțul de producție, pentru a obține o imagine a eficacității programului slab din perspectiva atât a managerilor, cât și a lucrătorilor de bază.

După ce au controlat efectele mărimii fabricilor individuale, nivelul lor de activitate sindicală și complexitatea produselor pe care le-au produs, autorii au descoperit câteva rezultate surprinzătoare. Două strategii asociate în mod obișnuit cu raționalizarea - și anume, efectuarea de audituri interne frecvente la nivelul fabricii pentru a măsura progresul reformei și suspendarea stimulentelor financiare în fața angajaților pentru îndeplinirea criteriilor de referință legate de slabă - implementate în mare măsură ineficiente.

Autorii au descoperit că o accentuare excesivă a rezultatelor auditului interzice transformarea culturală pe care o necesită eficientizarea. Auditele interne atrag atenția managerilor de la procedurile de zi cu zi necesare pentru implementarea unui program slab și pentru a genera un fel de termene arbitrare care pot transforma angajații unul împotriva celuilalt. Se concentrează prea mult pe conformitate și prea puțină atenție la îmbunătățire a fost respinsă.

În mod similar, autorii au auzit multe plângeri cu privire la valoarea aparentă a recompenselor financiare. În mod frecvent, oferta de bonusuri monetare a dus la ciocniri la nivelul magazinului și la nemulțumire în legătură cu alegerea câștigătorului - în unele cazuri, a condus chiar și la lucrătorii care își duc noile concepte în altă parte. „Am încercat recompense monetare, dar a fost un dezastru”, le-a spus autorilor un manager de program. „Unii angajați chiar au început să-și vândă ideile!”

„Am încercat recompense monetare, dar a fost un dezastru”.

Cu toate acestea, trei tehnici de management s-au remarcat ca fiind instrumentale în implementarea unei inițiative lean eficiente:

• Adunați o echipă dedicată care răspunde la toate nivelurile de programare slabă. În loc să concentreze autoritatea în cele mai înalte eșaloane ale managementului, firmele ar trebui să încerce să adune un grup de experți slabi, manageri intermediari și lucrători de prima linie, care se concentrează pe eficientizarea operațiunilor. Mai degrabă decât înstrăinarea altor angajați, echipele care au primit instruire specializată în programe lean au acționat ca o punte valoroasă între conducere și bază.

• Puneți puterea reformării în mâinile angajaților de nivel inferior. Managerii uzinelor care țineau întâlniri zilnice la nivelul fabricii, susținuți de utilizarea unor plăci vizuale care descriau progresul lor în ceea ce privește performanțele fiscale și operaționale, s-au bucurat de randamente izbitor de mari din eforturile lor de raționalizare, au descoperit autorii. Adunarea în jurul unei diagrame la începutul și la sfârșitul fiecărei schimbări le dă angajaților un sentiment de scop. „Aceste întâlniri zilnice, săptămânale și lunare oferă structura organizațională necesară pentru a menține motivația și ritmul lucrărilor de îmbunătățire”, a spus un manager de fabrica de asamblare.

• Folosiți stimulente non-financiare. Concurența prietenoasă îi motivează pe angajați să se unească și să spună sugestiile colegilor lor; recompensele fiscale acordate indivizilor tind să dilueze izvorul ideilor. Afișarea certificatelor echipelor câștigătoare de concurs pe magazin, de exemplu, sau sărbătorirea realizărilor lor în timpul ședințelor primăriei este un drum lung spre realizarea succesului în raționalizarea.

Cu cât firmele subliniază mai mult importanța raționalizării în întreaga organizație - nu doar la nivel executiv - cu atât pot obține mai multă îmbunătățire a performanței, sugerează autorii. Și experiența joacă un rol: fabricile cu cea mai mare rată de implementare slabă au fost adesea conduse de lideri de la plante surori care tocmai trecuseră printr-o transformare similară.

Dar impulsul pentru schimbare trebuie să vină din interior, iar angajații la sol sunt cei mai abili în conducerea procesului de raționalizare. „Trebuie să trecem de la o implementare bazată pe push la o implementare bazată pe pull”, a spus un manager slab care a depășit obstacolele timpurii, subliniind că îmbunătățirile ar trebui căutate de jos, mai degrabă decât dictate de sus. În consecință, structura de jos în sus pare bine potrivită pentru adoptarea unei adevărate reforme de sus în jos.

Sursă: „Implementing Corporate Lean Programs: The Effect of Management Control Practices”, de Torbjørn H. Netland (Universitatea Norvegiană de Știință și Tehnologie), Jason D. Schloetzer (Universitatea Georgetown) și Kasra Ferdows (Universitatea Georgetown), Journal of Operations Management, Mai 2015, vol. 36